Как руководителю сделать свой план жизнеспособным

как руководителю сделать свой план жизнеспособным

Как руководителю сделать свой план жизнеспособным?

Когда руководитель составляет план для своего отдела, часто он подписывает себе «смертный приговор». Происходит это двумя основными способами. Первый способ: игнорирование влияния на работу отдела других подразделений и отдельных сотрудников. Кажется, что мое подразделение абсолютно автономно от других, ан нет. Вне зависимости от того, руководите вы производством, отделом маркетинга или продаж, сервисной службой, транспортным цехом или же складским хозяйством, в той или иной степени ваша работа взаимосвязана с результатами действий смежных подразделений. И если в вашем плане нет пунктов, учитывающих это, вы фантаст, а ваш план — идеальная картина мира, а не реальные действия.

Что делать?

Вводить систему двойного подчинения (или, как сейчас модно говорить, проектного управления).
Мне очень повезло с опытом работы и компаниями, которые многому меня научили. Когда я была руководителем отдела продаж филиала дистрибьюторской компании, у нас было внедрено двойное подчинение. Функционально каждый сотрудник подчинялся своему руководителю: водитель — начальнику транспортного цеха, менеджер по продажам — руководителю отдела продаж, бухгалтер — главному бухгалтеру. Но при этом у нас было и проектное подчинение.
Если я отвечаю за продажи, значит я автоматически становлюсь держателем проекта «Продажи», и все остальные подразделения, которые участвуют в этом процессе, подчиняются мне. И это несмотря на то, что руководители этих подразделений являются равными мне. Так я могу влиять на составление маршрута (в исключительных случаях и в интересах заказчика), делать замечания по качеству сборки товара или корректировать обеденный перерыв сотрудников офиса для организации специальной отгрузки (сдвинуть минут на 20–30). Принцип был очень простой: мы — коммерческая компания, значит все силы должны быть направлены на качественную и конкурентоспособную организацию продаж.
Реализовать это на практике первые несколько месяцев было непросто. Вновь сформированный коллектив не был приучен к системе двойного подчинения. И каждый отдел первое время работал по принципу «лебедь, рак и щука». Вроде бы все в одной упряжке, каждый свою работу делает, а общего движения и результата нет. Зато потом, за счет использования системы двойного подчинения, нашей компании удалось забрать хорошую долю рынка. Мы обеспечили хороший сервис не только в момент заключения сделки, но и при доставке товара, документообороте, упаковке, минимизирующей порчу продукции.
Внедрите у себя в компании проектное управление (систему двойного подчинения) и вы сможете убедиться, насколько вырастет эффективность вашей работы.
Теперь о втором варианте подписания смертного приговора своему плану. Я знаю примеры, когда руководитель одного отдела прекрасно понимал, насколько сильно влияние смежных подразделений. Понимал и указывал отдельными пунктами то, что нужно им сделать.
Но отсутствие договоренности о проектном управлении приводило к постоянным конфликтам. Почему? Две причины. Первая — сопротивление ваших коллег.
— Кто вы, чтобы указывать мне, как нужно работать моему отделу?
 
— Вы ничего не понимаете в логистике!
 
— А вы в продажах!
 
— А вы…
Вторая причина была в том, что, не будучи экспертом в той или иной области, мы не всегда можем правильно оценить ситуацию и предложить адекватное решение.
Пример. Быстрорастущая розничная сеть. В открытии новой точки задействовано множество подразделений: отдел лицензирования и закупок, маркетинга и рекламы, недвижимости и управления персоналом. Руководитель каждого отдела прилежно составлял план своей работы и диктовал, что и в какие сроки должны сделать остальные. Когда нужно завести оборудование, чтобы организовать загрузку товара, когда нужно запустить рекламу и принять на работу персонал. При этом сроки и представление о том, как должна быть выполнена та или иная операция, у всех были разные.
Хронические конфликты в команде были решены только после того, как были сделаны два шага.

Первый.

Как вы уже догадались — внедрили проектное управление. Отныне один человек отвечал за процесс «Открытие новой торговой точки».

Второй.

Согласованность действий. Провели стратегическую сессию, в рамках которой прописали все процессы, проанализировали все сбои и проблемы за истекший период времени, составили единый формат документа — «Дорожную карту открытия новой торговой точки» с учетом всех рисков. Приняли регламент взаимодействия между собой в случаях форс-мажорных обстоятельств.
Каждый руководитель отвечает за свой блок работы, но при этом держит в фокусе основную задачу.

Итак, если вы хотите сделать свой план жизнеспособным:

  1. Определите, кто (какие сотрудники, какие подразделения) оказывает влияние на работу вашего отдела? Какие есть проблемы, отклонения? Предложите это сделать и вашим коллегам — руководителям смежных подразделений.
  2. Организуйте совещание (стратегическую сессию) и предложите описанное в этом материале решение. Нужно внедрить проектное управление, внести экспертные корректировки в отдельные пункты плана с учетом общей цели.
  3. Начните работать в новом формате и по мере практического применения корректируйте его. Реальная жизнь всегда корректирует наши планы.
Уверяю вас, вы очень быстро увидите, насколько вырастет эффективность вашей работы (в том числе планирования) и снизится конфликтность в коллективе.

Читать также:

Оставьте свой комментарий

Войти с помощью: 

Похожие записи