Как научить подчиненных решать проблемы, а не приходить за готовым ответом?

сайт

     


    Часто бывает, что вы даете подчиненным задания, а они перекладывают их на вас? Прибегают каждую минуту, просят совета, жалуются или опасаются? Как уменьшить вашу нагрузку, повысить ответственность и производительность сотрудников?

  Запланируйте встречи

     Нужно избавиться от стихийных собраний и разговоров. Для уточнения рабочих моментов составьте четкий график. И если вы вдруг встретитесь с коллегой за обедом, то говорите о чем угодно только не о работе.

     После внедрения этого правила у подчиненных будет время подумать о том, как решить возникшую задачу, а не бежать к вам кричаВиталий Степанович у нас ЧП! Срочно нужна ваша помощь!”. Но если вопрос и правда срочный, то пусть записываются у секретаря.

      Срочное дело обычно не появляется “вдруг”, скорее всего это значит, что кто-то вовремя не устранил проблему. В идеале, не доводить решение задачи до критической точки, а решать по мере поступления, когда они важные, но не срочные. Если же запустили, то стоит подумать, почему так произошло и что делать, чтобы это, больше не повторилось.

      Часто оказывается, что люди просто привыкли работать в таком режиме. Поэтому важно устраивать “разбор полетов” и обучать планированию.

   Пример
      На крупном заводе по добыче угля в Кузбассе директором был Иван Алексеевич, который так и говорил: “ Пойду на производство проорусь”. По его мнению работникам обязательно нужно было давать нагоняй, чтобы все крутилось. В одно и то же время изо дня в день Иван Алексеевич отправлялся в цех и кричал: ”Ты что стоишь?!”, “Какого ляда ничего не делаешь”, “Что за … вашу мать!”.  Сначала на производство, а потом продолжал в том же духе и с начальством. При таком общении, нельзя было ни пожаловаться, ни возразить, ничего кроме как находить решение. Спустя время рабочие привыкли к этому “ритуалу” и если вдруг начальник-крикун не появлялся, то люди ощущали нехватку. У них выработалась привычка быть наготове в этот день. Иван Алексеевич делал странным способом правильные вещи: контролировал подчиненных по четкому графику, оказывал внимание и наводил порядок.

Настройте коммуникацию
      Второй шаг, который вам нужен – налаживание коммуникации внутри компании. Как видно из примера выше – для эффективного взаимодействия необязательно чтобы все было цивилизованно. Главное, учесть, какая манера общения уже сложилась в коллективе и говорить на одном языке. Даже самые крутые руководители могут не справится с работой, если они используют не привычную манеру общения.

 

Пример
      В рекламное агентство в Подмосковье наняли нового гендиректора, девушку. Умна, с образованием и опытом. Ловит все на лету, грамотная речь — просто находка. Но как только она начинала общаться с людьми ниже по должности ее было не узнать. Разговаривала “сверху вниз”, переходила на личности, оскорбляла, ругалась матом. Такая модель поведения закрепилась у нее в прошлой компании. В целом, она все делала так, как нужно, но страдала подача. Коллектив начал разбегаться. Когда обнаружили причину, девушка была тут же уволена. На ее место приняли опытного сотрудника компании с производства. Его все знали, он говорил на одном языке с коллективом. Все вернулось на круги своя.

Научите методике работы с проблемами

Прежде чем обратиться за помощью сотрудник, должен задать себе несколько вопросов.

1. В чем суть проблемы?

2. Каковы ее последствия?
Естественно, что не всегда можно просчитать все точно. Пусть ответит в рамках своей компетенции.

3. Какие ограничения накладывает на вас проблема?
Возможно, нехватка времени, кто-то ушел в отпуск, мало ресурсов и т.д. Нужно выписать все ограничения.

4. Какие есть варианты решения?
Напишите несколько вариантов. Допусти́м даже такой вариант: принять последствия проблемы.

5. Какой из вариантов нравится больше?
После этого выберите наиболее эффективный метод.

6. Какие плюсы и минусы у выбранного решения?
      Это поможет более тщательно проработать проблему, взвесить все “за” и “против”. После анализа может оказаться, что она надуманна, или, по крайней мере, не такая страшная, какой казалась в начале.

       Приучите сотрудников при возникновении трудных ситуаций отвечать на эти вопросы. Тогда вместо экстренной встречи вы сможете без лишних нервов обсудить ситуацию.


Пример
       Владелец компании занимающейся телекоммуникациями терял большие деньги из-за отсутствия контроля. Рентабельность услуг – 60%, а прибыль только – 10%, потери были просто огромны. Постоянно к нему в кабинет заходили разные сотрудники от кладовщиков до руководителей. Каждый день эти визиты крали его время. Было решено нанять директора, который учил руководителей: регулярности, коммуникабельности, методичности, а подчиненных задавать себе вопросы и приносить решения. Через полтора месяца работа в отделах была выстроена грамотно,а при возникновении проблем следовали взвешенные решения. Собственника больше не отвлекали набеги подчиненных, стало хватать времени на ведение бизнеса. Рост прибыли не заставил себя ждать.

       К сожалению, изначально у людей нет культуры отношений в бизнесе. Ее надо прививать. Сразу после того, как вы наняли нового человека сообщите ему о ваших требованиях и принципах. Вы должны научить сотрудников задавать себе вопросы и отвечать на них прежде, чем идти к вам. Регулярный менеджмент – это полезная привычка. Профессиональный рост ваших сотрудников ускорится что в итоге повысит эффективность вашего бизнеса.

Оставьте свой комментарий

Похожие записи