Состояние корпоративной культуры = состояние бизнеса

сайт
Сегодняшнее развитие маркетинговой науки таково, что нет нужды доказывать, насколько глубоко связаны корпоративная (организационная) культура и успешность бизнеса. Все без исключения мировые бренд-гиганты не смогли бы достичь своих высот без целенаправленного и глубокого формирования корпоративной культуры. Причем, у каждого лидера отрасли она своя, несмотря на определенные параллели и пересечения.

Это может относиться, к примеру, к дресс-коду. В отличие от многих компаний, предлагающих своим сотрудникам ежедневно облачаться в одежду бизнес-стиля, включая классические «белые воротнички», работники Microsoft, напротив, культивируют «расслабленный» стиль в виде джинсов и футболок. А основатель своей пылесос-империи Джеймс Дайсон высказывается в том духе, что сотрудники приходят на работу вкалывать, поэтому они не должны выглядеть как бизнесмены.

Однако, все эти внешние проявления не должны заслонять главного. Развитая и глубокая корпоративная культура оказывает серьезное влияние на результативность бизнеса. По оценкам западных экспертов эта величина может достигать 30% по сравнению с компанией, где уровень оргкультуры или слабее, или недостаточно развит.

Для российских реалий этот посыл важен еще и потому, что в условиях долгосрочного кризиса корпоративная культура может оказаться тем дополнительным конкурентным преимуществом, благодаря которому бизнес-структура будет способна выжить и победить в непростых условиях.

Сегодня маркетологи убеждены: в вопросах корпоративной культуры будущее за инновационными подходами. В частности, речь идет о так называемой «открытой архитектуре». Ее смысл в максимальной вовлеченности трудового коллектива в общее дело, когда «один за всех и все за одного» – не пустая фраза. При такой концепции безнадежно архаично звучит старая как мир установка: «Начальник всегда прав».

Чтобы сотрудник почувствовал свою ценность в компании, частью целого, что от его работы зависит конкретный результат, будет правильно и полезно узнать его мнение о решении наболевшего вопроса, о том, как сделать данный участок более эффективным. При этом подчиненный не должен боятся гневного рыка стороны дирекции, если точка зрения и предложение будет обратным ожидаемому.

Хорошим сигналом открытости является и свободный доступ к руководству без лишних формальностей. Именно подобная свобода в общении свидетельствует о том, что визит к начальнику имеет бόльшую ценность, если за ним стоит конструктивный и продуманный разговор о назревших проблемах и их разрешении, чем горящий вызов «на ковер» за очередной порцией негатива.

Говорят, большое складывается из мелочей. Например, по тому, как вас встречает телефонный ресепшн или по манере разговора двух продавцов в шоу-руме клиенты могут сделать уверенный, и не всегда лицеприятный, вывод о глубинном состоянии дел в компании. И решить: вернуться сюда или найти другую фирму, более лояльную к покупателю.

С другой стороны, важным качеством является защита своих сотрудников от недобросовестных заказчиков. Такие ситуации нередки, допустим, в ресторанном бизнесе. Когда подвыпивший клиент начинает оскорблять персонал, позиция администрации должна быть однозначной. Если клиент не прав, дать ему решительный отпор и не дать в обиду своих сотрудников.

Эффективным «замером» деятельности компании служит практика контрольного заказа. Она способна дать ясную и беспристрастную картину состояния вашей бизнес-цепочки по всей ее протяженности, выявить узкие места, наметить пути их устранения. Например, сотрудникам кол-центра будет приятно получить поощрение от своего начальника за оперативность и приветливость, и напротив, маркетологи и специалисты, отвечающие за содержание сайта должны знать и устранить сложности с оформлением онлайн-заказа.

Без сомнения, одну из ключевых ролей в корпоративной культуре играет руководство. Прежде всего, генеральный директор/основатель/владелец компании. Собственно, именно он определяет системную модель поведения, задает тон, к которому прислушиваются и которому следуют. Многие топ-сотрудники наивно полагают, что они «выше» базовых ценностей, которые обязательны к исполнению нижестоящему персоналу. Это вредное заблуждение. Корпоративная этика универсальна и одинакова для всех. Она не терпит двойных стандартов. Кумовство и фаворитизм разрушают все позитивные ростки корпоративности и ведут в перспективе к стагнации.

Исследования скандинавских маркетологов свидетельствуют: корпоративная культура не насаждается. Формальная декларация, стимулируемая материально и прессуемая сверху, ощутимых результатов не приносит. Компания как полноценный живой организм должна созреть и дорасти до осознанного понимания необходимых качественных перемен в своей деятельности. Только в этом случае создание современной корпоративной культуры станет важным и дополнительным активом, способным принести ощутимый результат.

Важно помнить, знать и понимать: корпоративная культура не сводится к организации нескольких корпоративов в год. Она, как и революция, не бывает «наполовину». Эксперты единодушны: если нет уверенности в успехе полномасштабного внедрения организационной культуры нового типа, лучше вообще не начинать!

Оставьте свой комментарий

Похожие записи